این کتاب چند جنبه‌ی سودمند دارد. اول، این کتاب فقط درباره توسعه و تدوین استراتژی نیست، بلکه کتابی است که از تصمیم‌گیری و تعیین یک هدف شروع و تا مراحل اجرای موفقیت‌آمیز آن ادامه می‌یابد. دوم، با ارایه‌ی مثال‌هایی از دنیای واقعی، به کارگیری اصول ده‌گانه و زیرمجموعه‌ عوامل تاثیرگذار را نشان می‌دهد. در نهایت، این موضوع را روشن می‌کند که حساسیت و توجه به عوامل محیطی و تمایل به تغییر استراتژی، نه هدف، بخش لاینفک این فرآیند است.

فرض کنید استراتژی شما توسعه ی تکنولوژی خاص باشد به جای اینکه یک بدیل تکنولوژی توسعه دهید. این یک انتخاب غلط بود، اما شما در آن موقع نمی‌دانستید. از نظر تاکتیکی شما همه کار را درست انجام دادید. شما سرمایه گذارران را متقاعد کردید که پول لازم را به دست می‌آورید. شما یک تیم علمی برجسته‌‌ای را ایجاد کردید و به آنها انگیزش داده‌اید. شما میلیون‌ها دلار، ماه‌ها زمان صرف کردید و سرانجام تکنولوژی خاص را توسعه دادید. اما این یک تکنولوژی غلط بود! شما باید یک تکنولوژی بدیل توسعه می‌دادید. استراتژی شما غلط بود حتی اگر تاکتیک‌های شما بی‌عیب بوده باشد.

اجرای تاکتیکی باید برای انجام کارهای درست باشد – یک استراتژی خوب. اجرای تاکتیکی خوبِ یک استراتژی بد، در واقع، انجام یک کار نادرست به شیوه‌ی درست است. این شیوه، راهکاری را بهینه می‌کند که سرانجام به شکست منجر می‌شود، نه موفقیت.

‘پیتر دراکر’ ” هرچیزی که همه می‌دانند، معمولا غلط است.” باید اذعان کرد بیشتر توصیه‌های  ارایه شده توسط استراتژیست‌های کسب و کار طی سال‌های سال، در بسیاری از نقاط کلیدی، به سادگی غلط هستند. استراتژیست‌هایی را در نظر بگیرید که مدعی هستند کسب و کار یک جنگ است!

نادیده گرفتن پیوند و اتصال بین رهبری و استراتژی کاری ناپسند است. برنامه‌های خوب، تحت راهنمایی و هدایت رهبران خوب در تمام سطوح طراحی، تدوین و اجرا می‌شوند. رهبران موفق به برنامه‌ریزان خود نگاه نمی‌کنند نمی‌گویند،        ” به من بگو چه بکنیم.”  رهبران موفق به برنامه‌ریزان خود نگاه می‌کنند و می‌گویند،”این کاری است که من می‌خواهم انجام دهم. حالا به من بگو گزینه‌های من چیست.”  وقتی برنامه‌ریز گزینه‌ها را توسعه داد، رهبر تصمیم خود را می‌گیرد و یکی از گزینه‌ها را انتخاب می‌کند، بعد رهبر ممکنست به طرف برنامه‌ریز خود برگردد و بگوید،”حالا روی جزییات آن کارکن.”